MAG - Das Mitarbeitergespräch
Leitfaden für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für Vorgesetzte (Fassung 2002)
Inhalt
Vorbemerkungen
Ziele und Merkmale
Kompetenzen fördern
Zusammenarbeit verbessern
Tipps für das Gespräch
Gesprächsablauf
Themen und Inhalte
Dokumentation/Vertraulichkeit
Pflichten und Ablehnungsgründe
Vorbereitungshilfe (Fragebogen)
Vorbemerkungen:
Gespräche sind für Sie nichts Neues. Sie finden täglich statt, um z. B. über Arbeitsaufgaben zu reden oder über Rahmenbedingungen zu informieren. Warum nun noch ein spezielles Mitarbeiter/innen-Gespräch (MAG)?
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter äußern z. B. in Mitarbeiter/innen-Befragungen den dringenden Wunsch:
- dass Führungskräfte beziehungsweise die Vorgesetzten sich mehr Zeit nehmen für Gespräche über Zusammenarbeit, Zukunftsperspektiven und Arbeitsziele;
- dass mehr Informationen über die Zielsetzungen der kirchlichen Verwaltung bekannt sind;
- dass Führungskräfte beziehungsweise die Vorgesetzten "ihre Führungs- und Förderaufgaben" wahrnehmen.
Dazu kommt, daß sich die kirchliche Verwaltung gegenwärtig auf gravierende Veränderungen einstellen muß: mit weniger finanziellen Mitteln muß zukünftig mehr erreicht werden, das heißt, die kirchliche Verwaltung muß zielorientierter sowie qualitäts- und kostenbewusster werden.
Das alles kann jedoch nur mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen geschehen, die sich motiviert und engagiert am Umsetzungsprozess beteiligen. Führungskräfte beziehungsweise Vorgesetzte haben dabei die Aufgabe, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in ihrer Kompetenz, ihrer Leistungsbereitschaft und ihrer Initiative zu fördern.
Der vorliegende Leitfaden soll dazu eine Hilfe sein.
Was wir erreichen wollen (Ziele und Merkmale)
Das MAG will Ausdruck und fester Bestandteil des in unserem Hause angestrebten kooperativen Führungsstils sein. Idealerweise leistet es einen Beitrag zur Verbesserung des Arbeitsklimas, zur Personalentwicklung und Personalförderung und transportiert gemeinsame Anstrengungen zur Verbesserung unserer Angebote.
Inhalte
Das MAG befasst sich mit den Schwerpunkten: Zielvereinbarungen über Arbeitsergebnisse, Personalentwicklung, Zusammenarbeit und Führung. Inhaltlich stehen die Gespräche damit über dem aktuellen Tagesgeschäft.
Gesprächsform
Das Gespräch unterscheidet sich durch seine zu treffenden Zielvereinbarungen (Leistungsziele, Entwicklungsziele, Verhaltensziele), durch die notwendige Vorbereitung beider Teilnehmenden und durch die strukturierte Form der Durchführung von den üblichen Arbeits- und Dienstgesprächen und dem turnusmäßigen Beurteilungsgespräch für Beamtinnen und Beamte. Wesentliches Merkmal dieser Form des Gesprächs ist außerdem, daß die Ergebnisse in beiderseitiger Verantwortung - kooperativ - gemeinsam erarbeitet werden.
Ziele
=> Die Arbeitssituation reflektieren
=> Ziele vereinbaren
Die Gesprächsbeteiligten machen sich gemeinsam Gedanken über die von beiden erwarteten Leistungen und erörtern, welche Rahmenbedingungen des Arbeitsalltags sie in ihrer Arbeit eher unterstützen oder behindern.
Die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahrnehmen, nutzen und fördern sowie die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten der Beschäftigten abstimmen
Personalentwicklung
Das MAG leistet einen wesentlichen Beitrag zur Personalentwicklung. Über das Gespräch wird den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit gegeben, ihre Ideen und Anregungen für die Gestaltung des Arbeitsprozesses und ihre Lösungsansätze für Problemstellungen einzubringen. Zum zweiten können sie hier Möglichkeiten und Wünsche zur Veränderung der persönlichen beruflichen Situation oder Weiterentwicklung besprechen.
Gleichstellung
Die Landeskirche versteht die Geschlechtergerechtigkeit und die Gleichstellung von Frauen und Männern als integralen Bestandteil der Personalentwicklung. Geschlechtsspezifische Aspekte der beruflichen Situation können deshalb wichtige Inhalte des MAG sein.
Die Zusammenarbeit verbessern, ergebnisorientiert arbeiten
Zusammenarbeit
Das MAG dient dazu, die Zusammenarbeit und die menschlichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen zu fördern sowie die Aufgabenverteilung und die Koordinierung zu optimieren. Vorgesetzte und Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen entwickeln nicht nur gemeinsam Vorstellungen dazu, wie sie ihre Zusammenarbeit zur Erreichung der vereinbarten Ziele gestalten wollen, sondern praktizieren im MAG bereits eine wichtige Form der Zusammenarbeit.
Tipps für das Gespräch Das Gespräch in einem offenen und ehrlichen Dialog führen
Verantwortung
Das MAG lebt von der Gegenseitigkeit. Die Verantwortung für die Gesprächsdurchführung liegt vorrangig bei den Vorgesetzten.
Kooperation
Für ein konstruktives Gesprächsergebnis sind beide Gesprächsbe-teiligten verantwortlich. Deshalb:
Bringen Sie sich aktiv in das Gespräch elnl Äußern Sie Ihre Vor-stellungen, Ideen und Wünsche!
Offenheit
Das MAG ist ein sehr persönliches Gespräch. Es erfordert von beiden Gesprächsbeteiligten ein hohes Maß an Offenheit, Ehrlichkeit und Bereitschaft, sich auf die Sichtweise des anderen einzulassen.
Dialog
Äußerer Ausdruck eines Dialogs sind regelmäßig wechselnde Gesprächsrichtungen und eine ungefähr gleich verteilte Gesprächszeit.
Inhaltlich heißt, ein Gespräch im Dialog zu führen, vor allem
- sich gegenseitig ernst zu nehmen,
- sich gegenseitig zuzuhören,
- das Gespräch durch Fragen zu beleben,
- nicht mit vorgefaßten Meinungen in das Gespräch zu gehen,
- zu beschreiben statt zu werten,
- die Richtung des Gesprächs offen zu lassen,
- die Ergebnisse des Gesprächs gemeinsam zu finden.
Vertrauen
Berücksichtigen Sie, daß das für ein solches Gespräch notwendige Vertrauen sich nicht von heute auf morgen erzwingen läßt. Vertrauen kann jedoch wachsen, wenn die Gesprächsbeteiligten die oben genannten Grundregeln der Gesprächsführung berücksichtigen.
Wie läuft das Gespräch ab?
Der Erfolg des Gesprächs hängt auch von einer gründlichen Vorbereitung der Gesprächsbeteiligten ab. Damit von der Einladung bis zum Gespräch eine sinnvolle Vorbereitung möglich ist, können die nachfolgenden organisatorischen Hinweise hilfreich sein:
Beteiligte
Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter und die direkte Vorgesetzte/der direkte Vorgesetzte führen das Gespräch. Die Initiative sollte von der/von dem Vorgesetzten ausgehen. Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter kann jedoch selbst auch auf die Vorgesetzten zugehen.
Häufigkeit
Das MAG ist mindestens einmal jährlich anzubieten.
Terminvereinbarung Leitfaden
Der Termin für das MAG ist persönlich und rechtzeitig, mindestens eine Woche zuvor, zu vereinbaren. Dabei ist dieser Leitfaden für das MAG auszuhändigen.
Rahmen/Ort
Der Gesprächsort wird gemeinsam festgelegt, um einen störungsfreien Rahmen sicherzustellen. Das Gespräch muß ohne Störungen (z.B. Telefon) und Unterbrechungen geführt werden. Es sollte nicht durch eng angrenzende Termine unter Zeitdruck geraten.
Dauer
Das Gespräch sollte 1 bis 11/2 Stunden dauern.
Atmosphäre
Führen Sie das Gespräch In einer offenen Atmosphäre. Die Gesprächsbeteiligung sollte ausgewogen sein, dies haben insbesondere die Vorgesetzten zu beachten.
Themen und Inhalte des MAG
Im Vordergrund stehen der gegenseitige Informations- und Meinungsaustausch sowie der Abschluß von Zielvereinbarungen für die Zukunft über:
- Arbeitsergebnisse/neue Ziele und Schwerpunkte
- Berufliche Entwicklung
- Zusammenarbeit und Führung
1. Arbeitsergebnisse/neue Ziele und Schwerpunkte
- Arbeitsergebnisse des zurückliegenden Jahres werden analysiert (Soll-/Ist-Vergleich)
- Für die nächsten 12 Monate werden realistische Ziele und Schwerpunkte festgelegt. Damit werden ein ergebnisorientiertes Arbeiten und die Konzentration auf wichtige Aufgaben ermöglicht.
2. Berufliche Entwicklung
- Vor dem Hintergrund des festgelegten Arbeitsprogramms und der Zielvereinbarung sollen nun insgesamt Möglichkeiten der Qualifizierung besprochen und geplant werden.
- In diese Überlegungen können bestimmte Fortbildungsveranstaltungen oder auch andere Möglichkeiten wie Projektgruppenarbeit, Aufgabenveränderungen und die Übernahme von Sonderaufgaben einbezogen werden.
- Die verabredeten Fortbildungsmaßnahmen werden festgehalten. Gleichzeitig wird geregelt, wer welche Maßnahmen (Seminare, Anmeldungen etc.) veranlaßt.
3. Zusarnmeharbeit und Führung
- Dieser Gesprächsteil sollte im Interesse einer vertraulichen und guten Zusammenarbeit angesprochen werden. Er betrifft die persönlichen Beziehungen und die Zufriedenheit der Gesprächsbeteiligten. Beide sollen Gelegenheit haben und sich die Zeit nehmen, über vorhandene Störungen oder Mißverständnisse zu sprechen und mögliche Lösungen zu finden. Es sollte geklärt werden, wo Hilfe benötigt wird.
- Selbstverständlich sollen nicht nur die Probleme der Zusammenarbeit thematisiert, sondern auch die positiven Seiten der bisherigen Zu-sammenarbeit bewußt gemacht werden.
Allgemeiner Hinweis
- Die Themenbereiche sollten abgestimmt werden.
- Als Anlage zu diesem Leitfaden ist deshalb als Vorbereitungshilfe für die Themen des Mitarbeitergesprächs ein Fragenkatalog beigefügt.
Was wird dokumentiert -was muß vertraulich bleiben?
Persönliches Verhältnis
Das MAG dient der Verbesserung der persönlichen Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Der Gesprächsteil Führung und Zusammenarbeit ist auch weiterhin Bestandteil des MAG und muss streng vertraulich behandelt werden. Was besprochen wurde, ist ungeeignet für die allgemeine Dokumentation.
Verhaltensziele
Bei angestrebten Verhaltensänderungen kommt es in erster Linie auf den Erfolg an. Daher ist alles zu vermeiden, was das beiderseitige Vertrauen stört und den Lernprozeß behindert. Wenn Außenstehende einbezogen werden sollen, so nur dann wenn die Beteiligten dies ausdrücklich vereinbaren und externe Hilfe benötigt wird.
Berufliche Entwicklung
Beim Personalentwicklungsgespräch ist Kritik am Verhalten ebenfalls vertraulich zu behandeln und nicht zu dokumentieren.
Kann der Lern- und Unterstützungsbedarf (z.B. Fortbildung) nicht allein von den Gesprächsbeteiligten gedeckt werden, muß mit den Stellen kommuniziert werden, die helfen können. Die Gesprächsbeteiligten sollten gemeinsam absprechen, ob und an welche Stellen sie sich wenden wollen.
Pflichten und Ablehnungsgründe
Vertrauensbildung durch das Gespräch
Das MAG ist ein wesentliches Element einer ergebnis- und wirkungsorientiert arbeitenden Verwaltung. Aus der Sicht der Führung des Hauses soll es sich zur Grundlage gegenseitiger Verläßlichkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen entwickeln.
Verpflichtungen der Vorgesetzten
Die Vorgesetzen sind verpflichtet, zum jährlichen Mitarbeitergespräch zur Verfügung zu stehen und dies auch bei Bedarf innerhalb des Jahres anzubieten.
Anspruch
Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können das Gespräch einfordern, wenn Vorgesetzte keine Initiative ergreifen sollten.
Personalentwicklung
Das MAG soll die Chance der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen verbessern, Erfolgserlebnisse bei der Arbeit und soweit möglich weiteren beruflichen Erfolg zu haben. Im Gespräch besteht die Gelegenheit, mit den Vorgesetzten die Bedingungen und Maßnahmen der Förderung und Unterstützung zu klären und konkret abzusprechen. Daher empfiehlt es sich, die Möglichkeit des MAG's wahrzunehmen. Eine Verpflichtung zur Teilnahme besteht jedoch nicht.
Vertrauen als unerlässliche Gesprächsgrundlage
Führung und Zusammenarbeit bieten die Chance, Konflikte und gegenseitige Fehleinschätzungen früher zu erkennen und dagegen anzugehen. Diese vertrauensbildende Maßnahme setzt voraus, daß ein Mindestmaß an Vertrauen besteht. Daher lässt sich auch das Gespräch über die Zusammenarbeit nicht erzwingen.
Vorbereitungshilfe
Betrachten Sie die folgenden Fragen bitte als Vorbereitungshilfen. Sie sind kein Drehbuch für die Gesprächssituation, sondern sollten von Ihnen im Vorfeld durchdacht und beantwortet werden. Im Gespräch können Sie sich dann auf die Ihnen wichtig erscheinenden Fragen und Probleme konzentrieren.
l. Arbeitsergebnisse
Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter
Führungskraft
Was sind meine Arbeitsaufgaben, wofür bin ich verantwortlich?
Was sind die Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters?
Wie schätze ich meine Arbeitsergebnisse ein (Menge und Qualität)? Was möchte ich daran verändern?
Wie schätze ich ihre/seine Arbeitsergebnisse ein (Menge, Qualität)?
Welche Aufgaben liegen mir besonders, welche bereiten mir Schwierigkeiten?
Welche Arbeitsergebnisse erwarte ich zukünftig von ihr/ihm?
In welchen Bereichen fühle ich mich unterfordert/überfordert?
Wo hat sie/er besondere Stärken?
Worin liegen meine Stärken, wobei brauche ich fachliche Unterstützung?
Wo braucht sie/er fachliche Unterstützung?
Wie könnte ich aufgrund meiner Fähigkeiten anders oder besser eingesetzt werden?
Wie könnte er/sie anders oder besser eingesetzt werden?
Bekomme ich alle Informationen, die ich zur Aufgabenerledigung benötige, welche fehlen mir und welche sind überflüssig?
Bekommt die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter alle Informationen, die sie/er zur Aufgabenerledigung benötigt?
Gebe ich meinen Kollegen/Kolleginnen genügend Hilfestellung? Bekomme ich genügend Unterstützung von ihnen?
Gibt er/sie den Kollegen/Kolleginnen genügend Hilfestellung und unterstützen diese sie/ihn?
Funktionieren die gegenseitigen Vertretungsregelungen?
Funktionieren die Vertretungsregelungen, in die sie/er einbezogen ist?
Bei welchen Konflikten und Spannungen sollte sich die Führungskraft einschalten?
Sind mir Konflikte oder Spannungen bekannt, bei denen ich vermittelnd eingreifen sollte?
Wo sehe ich Probleme beim Arbeitsablauf und bei der Dienstplangestaltung? Was sollte verändert werden?
Welche Probleme beim Arbeitsablauf und bei der Dienstplangestaltung sind mir bekannt? Welche kann ich verändern?
Wo sehe ich Möglichkeiten, die Arbeitsergebnisse zu verbessern (z. B. technische Ausstattung des Arbeitsplatzes)?
Entspricht der Arbeitsplatz den technischen Anforderungen?
II. Berufliche Entwicklung
Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter
Führungskraft
Welche Erwartungen und Wünsche habe ich hinsichtlich meiner beruflichen Entwicklung?
Welche Perspektiven sehe ich für die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin?
Entsprechen diese Vorstellungen meinen gegenwärtigen Leistungen und Fähigkeiten?
Entsprechen diese Perspektiven den Leistungen und Fähigkeiten?
Werden meine Fortbildungsinteressen ausreichend berücksichtigt?
Berücksichtige ich die Fortbildungsinteressen ausreichend?
Welche Fortbildungen kommen für mich in Betracht?
Welche Fortbildungen sind für sie/ihn empfehlenswert?
Möchte ich ggf. die Stelle/den Arbeitsplatz wechseln, um bessere Entwicklungsmöglichkeiten zu bekommen?
Kann ich mir einen Stellen-oder Abteilungswechsel als eine Entwicklungsperspektive des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin vorstellen?
Welche Förderungen kommen zur Zielerreichung in Betracht?
Welche Förderungen kommen zur Zielerreichung in Betracht?
Gibt es Rahmenbedingungen, die der Einlösung von Veränderungen und Zielen im Moment entgegenstehen?
Gibt es Rahmenbedingungen, die der Einlösung von Veränderungen und Zielen im Moment entgegenstehen?
III. Zusammenarbeit und Führung
Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter
Führungskraft
Wie erlebe ich die Führung durch meine Führungskraft? Was gefällt mir, was möchte ich anders haben?
Wie realisiert die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter meine Zielvorgaben und Anordnungen?
Fühle ich mich anerkannt und akzeptiert? Woran merke ich das?
Wie führe ich sie/ihn?
Was sagt mir an der Zusammenarbeit zu - was möchte ich anders haben?
Verhalte ich mich loyal gegenüber meiner Führungskraft?
Akzeptiere ich die Mitarbeiterin/ den Mitarbeiter?
Kann ich mich auf Ihre/seine Loyalität verlassen?
Wie äußert meine Führungskraft Kritik und Anerkennung (angemessen, unangemessen/häufig, selten)?
Kritisiere oder lobe ich sie/ihn zu viel oder zu wenig, in angemessener Art und Weise?
Werden meine Verbesserungsvorschläge aufgenommen?
Entwickelt sie/er Verbesserungsvorschläge, die ich aufgreife?
Wie selbständig kann ich arbeiten? Habe ich genügend Entscheidungsspielraum? Wünsche ich mir bei meiner Arbeit mehr Unterstützung (in welcher Form)?
Wie selbständig arbeitet sie/er? Gebe ich genügend Entscheidungsspielraum?
=> Punkte, die bei der Einführung von Mitarbeitendengesprächen zu beachten sind